Der HRM-Performance-Link

Der HRM-Performance-Link

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Inhaltsangabe:Einleitung: Um Wachstum und langfristigen Erfolg zu sichern, mA¼ssen Unternehmen die FAchigkeiten besitzen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Sie stehen dabei vor der Herausforderung innovative, strategische und vor allem nicht imitierbare Ressourcen zu identifizieren. Eine dieser Quellen ist das Management der Ressource Mensch. Durch die WertschActzung des Menschen und seiner Arbeitsleistung haben sich nicht nur die betrieblichen Managementparadigmen, sondern auch die betriebswirtschaftliche Forschung verAcndert. Die MitarbeiterInnen eines Unternehmens werden nicht mehr als Kostenstellen in der Buchhaltung betrachtet, sondern als wertvolle und vor allem wertschAppfende Ressource des Unternehmens. Die ressourcenorientierte Perspektive in der Strategie- und Organisationsforschung, welche das Ziel verfolgt einen signifikanten Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und somit zum Unternehmenserfolg zu leisten, gewinnt zusehends an Bedeutung und der Begriff Human Resource Management wird zum Synonym fA¼r Personalverwaltung. Publikationen mit Titeln wie Building Profit by Putting People First , HR as a Source of Shareholder Value oder Building Competitive Advantage Through People verdeutlichen diese Entwicklung. Der vorliegende Beitrag prAcsentiert eine Literaturanalyse auf der Basis von 57 PrimAcrstudien, die den Zusammenhang zwischen personalpolitischen MaAŸnahmen und der Unternehmensperformance untersucht haben. Die Analyse zeigt, dass trotz der 30jAchrigen Geschichte der Personalerfolgsfaktorenforschung die Ergebnisse der Studien erheblich voneinander abweichen und bis heute zu keinem abschlieAŸenden ResA¼mee gefA¼hrt haben. Aufgrund methodischer SchwAcchen und der Verwendung unterschiedlicher MeAŸgrApAŸen ist dieses Forschungsfeld massiver Kritik ausgesetzt. Dies ist der Ausgangspunkt fA¼r diese Arbeit. Bis heute mA¼ssen sich die Personalverantwortlichen eines Unternehmens einer groAŸen Herausforderung stellen: WAchrend die Investitionen in das Humankapital (z.B. WeiterbildungsmaAŸnahmen, Anreizsysteme, GehAclter) finanziell dokumentiert werden kApnnen, ist der Output dieser Investitionen nur schwer messbar zu machen. FA¼r das SelbstverstAcndnis des HRM ist der Performance-Einfluss daher von entscheidender Bedeutung. Das Personalmanagement eines Unternehmens muss bis heute den Beweis antreten, dass Wert geschaffen und nicht vernichtet wird. Vor allem in Zeiten von globalen Finanzkrisen und der Reduzierung von PersonalA¼berhAcngen durch Outsourcing, Kurzarbeit oder Freisetzungen wird dieser Legitimationsdruck verstAcrkt. Vor diesem Hintergrund entstand in den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts das Forschungsgebiet der Personalerfolgsfaktorenforschung. Ziel dieses Forschungszweiges ist es die ErfolgsbeitrAcge von PersonalmaAŸnahmen oder ganzen HR-Systemen nicht nur theoretisch, sondern auch empirisch nachzuweisen. Als erste Studie, die den Zusammenhang zwischen spezifischen HRM-MaAŸnahmen und dem Apkonomischen Erfolg eines Unternehmens zu erklAcren versucht, kann eine Studie aus dem kanadischen Raum genannt werden. Dimick und Murray untersuchten 1978 erstmals durch welche AktivitActen des Personalmanagements sich erfolgreichere von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Die 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts waren durch die Dominanz nordamerikanischer WissenschaftlerInnen geprAcgt. EuropAcische bzw. asiatische Erfolgsfaktorenstudien folgten Ende der 90er Jahre, orientierten sich aber weitgehend an den bisherigen Publikationen aus den USA. Als die einflussreichsten Studien in der Personalerfolgsfaktorenforschung gelten die Untersuchungen von Arthur, MacDuffie und Huselid, die einem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz folgen. Seither sind mehr als hundert Studien, die den Zusammenhang von Unternehmenserfolg und Personalmanagement empirisch bestimmen wollen, verApffentlicht worden. Bis heute ist der Einfluss von PersonalmaAŸnahmen auf den betriebswirtschaftlichen Unternehmenserfolg umstritten. Somit darf nicht unerwAchnt bleiben, dass die Forschungsarbeiten zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Human Resource Management und Unternehmensperformance massiver Kritik ausgesetzt sind. KritikerInnen heben besonders die statistischen und methodischen Grenzen der bisherigen Studien, KausalitActsprobleme, aber auch die Verwendung unterschiedlicher Messdaten hervor. Guest betont eine fundamentale SchwAcche der Untersuchungen zum HRM-Performance-Link: Die Mehrzahl der verApffentlichten Studien arbeitet empiristisch ohne konsistenten theoretischen Bezugspunkt. Die Konzeptionierung einer allumfassenden Theorie wird in der Literatur auch als Suche nach dem Heiligen Gral bezeichnet. Die ForschungsbeitrAcge zum Einfluss des HRM auf den Unternehmenserfolg sind bis heute zu keinem abschlieAŸendem ResA¼mee gelangt. FA¼r die Praxis kApnnen daher kaum widerspruchsfreie Empfehlungen abgeleitet werden, welche HR-Praktiken fA¼r den Unternehmenserfolg besonders entscheidend sind. So populAcr und faszinierend die Personalerfolgsfaktorenforschung ist, so heftig wird in akademischen Kreisen die grundlegende Frage aufgeworfen, ob das HRM einen Erfolgsbeitrag leistet und wie diese Wirksamkeit messbar gemacht werden kann. Die vorliegende Arbeit beruht auf einer Auswertung von 57 Untersuchungen, welche zwischen 1985 und 2008 publiziert wurden und sich mit der Frage beschAcftigen, ob das HRM einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausA¼bt. Die Auswahl der Studien erfolgte auf Basis von Datenbankrecherchen sowie einer kontinuierlichen Analyse der in den Studien zitierten Publikationen. Im Rahmen der Analyse konnten folgende Journals fA¼r Untersuchungen zu Personalerfolgsfaktoren als besonders bedeutsam identifiziert werden: International Journal of Human Resource Management, Academy of Management Journal sowie Human Resource Management und Industrial and Labor Relations Review. Zielsetzung der hier prAcsentierten Literaturanalyse ist es herauszuarbeiten, welche Theorien A¼ber den Zusammenhang zwischen HR-MaAŸnahmen und dem Apkonomischen Erfolg des Unternehmens in der Literatur bestehen und wie die aktuellen Kenntnisse der Untersuchungen zum HRM-Performance-Link beurteilt werden kApnnen. Folgende Forschungsfragen werden durch eine theoretische Analyse der Fachliteratur beleuchtet: Welche empirischen Untersuchungen zum HRM-Performance-Link kApnnen personalpolitische ErfolgsbeitrAcge identifizieren? Welche theoretischen Konzepte gibt es, die den Zusammenhang zwischen HR-MaAŸnahmen und Unternehmenserfolg erklAcren? Welche Forschungsparadigmen haben sich in der Literatur entwickelt, um einen Link zwischen Personalmanagement und Performanz herzustellen? Wo liegen die SchwAcchen der bisherigen Studien und worauf basieren die Kritikpunkte? Wie kApnnen die bisherigen Erkenntnisse beurteilt werden und welche Konsequenzen ergeben sich fA¼r die weiterfA¼hrende Forschung? Vor dem Hintergrund der dargestellten Zielsetzungen folgt die Arbeit folgender Struktur: Nach den einfA¼hrenden Gedanken des ersten Kapitels wird in Abschnitt 2 der konzeptionelle Hintergrund des HRM-Performance-Link nAcher erlAcutert. Hier wird im Besonderen das Konzept des Strategischen Human Resource Management (SHRM) nAcher beschrieben sowie die Frage beantwortet, warum das Personalmanagement als Erfolgsressource betrachtet werden kann. Aus der Perspektive des HRM werden auAŸerdem fA¼nf unterschiedliche Forschungsparadigmen vorgestellt, die einen Einfluss des Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg unterschiedlich herleiten. Das dritte Kapitel bildet den Kern der vorliegenden Arbeit: Neben einer Beschreibung der methodischen Vorgehensweise wird die Auswahl der PrimAcrstudien ausfA¼hrlich vorgestellt. Aufgrund der Analyse wurden zehn verschiedene Theorien identifiziert, die den 57 Untersuchungen zugrunde liegen. Diese theoretischen Vermutungen werden nAcher erlAcutert und im Rahmen der darauf aufbauenden empirischen PrimAcrstudien evaluiert. In Kapitel 4 werden die Ergebnisse der Auswertung interpretiert und mApgliche ErklAcrungen erAprtert. AuAŸerdem werden die gewonnenen Resultate einer kritischen WA¼rdigung unterzogen. Das letzte Kapitel beinhaltet neben einer kurzen Schlussbetrachtung auch Anregungen fA¼r die zukA¼nftige Forschung. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung5 1.1Problemstellung5 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit7 2.Konzeptioneller Hintergrund9 2.1Personal als Strategie9 2.1.1Von der Personalverwaltung zum Human Resource Management: Strategisches HR-Management (SHRM)9 2.1.2Die ressourcenorientierte Perspektive des Strategischen HR-Managements12 2.2Personal als Erfolgsfaktor16 2.2.1Personalpolitische ErfolgsbeitrAcge16 2.2.2Der Link zwischen HRM und Unternehmenserfolg19 2.3Forschungsparadigmen zur ErklAcrung des HRM-Performance-Link22 2.3.1Universalistische Perspektive22 2.3.2Kontingenz-Perspektive25 2.3.3Konfigurationale Perspektive27 2.3.4Kontext-Perspektive29 2.3.5Integrative Perspektive32 2.3.6Zusammenfassung der Forschungsparadigmen34 3.Analyse empirischer Studien zum HRM-Performance-Link37 3.1EinfA¼hrung37 3.2Auswahl und Kategorisierung der PrimAcrstudien38 3.3Forschungsdesign der Studien47 3.4Definition und Untersuchung der Variablen50 3.4.1AbhAcngige Variable: Unternehmensperformance50 3.4.2UnabhAcngige Variable: Human Resource Management52 3.4.2.1ErfolgsbeitrAcge durch Investitionen in das Humankapital52 3.4.2.2ErfolgsbeitrAcge durch High Performance Work System (HPWS)57 3.4.2.3ErfolgsbeitrAcge durch VergA¼tung und individuelle Anreizsysteme66 3.4.2.4ErfolgsbeitrAcge durch Commitment72 3.4.2.5ErfolgsbeitrAcge durch leistungswirtschaftliche Integration der Personalfunktion74 3.4.2.6ErfolgsbeitrAcge durch flexibilisierende HR-MaAŸnahmen77 3.4.2.7ErfolgsbeitrAcge durch Rekrutierung79 3.4.2.8ErfolgsbeitrAcge durch MitarbeiterInnen-Partizipation83 3.4.2.9ErfolgsbeitrAcge durch Leistungsbeurteilung und Feedbacks88 3.4.2.10ErfolgsbeitrAcge durch Legitimation90 3.5Zusammenfassung der vorgestellten Studien92 4.Diskussion der Ergebnisse94 4.1Relevante HR-MaAŸnahmen fA¼r den Unternehmenserfolg94 4.2HRM Best Practices und Unternehmenserfolg96 4.3Kritikpunkte97 5.Schlussbetrachtung und Ausblick107 6.Literaturverzeichnis109 7.Anhang124 Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4.2, UnabhAcngige Variable: Human Resource Management: 3.4.2.1, ErfolgsbeitrAcge durch Investitionen in das Humankapital: a. Untersuchungsgegenstand: Die Humankapitaltheorie, welche bereits in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde, geht davon aus, dass das menschliche ArbeitsvermApgen ein Treiber fA¼r den gesamtvolkswirtschaftlichen Wohlstand ist. Wenn in weiterer Folge ein direkter Zusammenhang zwischen Wirtschaftswachstum und der Unternehmensperformance unterstellt wird, so kann durch die Investition in das Humankapital der finanzielle Erfolg eines Unternehmens gesteigert werden. Der Begriff Humankapital ist als personengebundenes Wissen in den KAppfen der MitarbeiterInnen definiert und umfasst auch die erlernten beruflichen Qualifikationen. Basierend auf der klassischen Investitionstheorie behandelt der Humankapitalansatz anstatt dem physischen Kapital das Humankapital. Vor dem Hintergrund dieser Theorie wird folgender kausaler Zusammenhang angenommen: Individuen kApnnen durch die Investition von Zeit und Kosten in ihre Aus- und Weiterbildung ihr individuelles Humankapital erhAphen, wodurch die Person eine hAphere ProduktivitAct erreichen kann. Diese ProduktivitActssteigerung wird durch eine hAphere Entlohnung entgeltlich vergolten, um die hAphere Arbeitsleistung im Vergleich zu unqualifizierten MitarbeiterInnen zu entlohnen. Vor diesem Hintergrund wird in der Literatur zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapital unterschieden: WAchrend das allgemeine Humankapital am gesamten Arbeitsmarkt produktiv eingesetzt werden kann und bei einem Arbeitsplatzwechsel vollstAcndig erhalten bleibt, kann spezifisches Humankapital nur innerhalb eines Unternehmens oder innerhalb einer gewissen Branche genA¼tzt werden. Investitionen in das allgemeine Humankapital muss daher der/die Arbeitnehmer/in selbst tActigen, wAchrend die Kosten fA¼r die Bildung spezifischen Humankapitals zwischen Arbeitgeber/in und Arbeitnehmer/in geteilt werden. Die Humankapitalbildung erfolgt in der Praxis durch Schul- und WeiterbildungsmApglichkeiten fA¼r die MitarbeiterInnen sowie die betriebliche Ausbildung wAchrend der ArbeitstActigkeit. Erweitert werden diese MaAŸnahmen durch Investitionen in die Gesundheit der MitarbeiterInnen, Aufwendungen zur ErhAphung der MigrationsfAchigkeit sowie die Erwachsenenbildung. Der Einfluss des Humankapitals auf den Unternehmenserfolg wird A¼ber das Wirtschaftswachstum beschrieben: Schultz argumentiert in seiner Arbeit, dass die klassischen Produktionsfaktoren (Land, Arbeit und Kapital) nicht ausreichen um das wirtschaftliche Gesamtwachstum zu begrA¼nden. Durch Investitionen in die BevAplkerungsqualitAct kApnnen die wirtschaftlichen Perspektiven einer Volkswirtschaft betrAcchtlich gesteigert werden. Investitionen in das Humankapital sind daher eine unentbehrliche Voraussetzung fA¼r Wirtschaftswachstum, aber auch eine Quelle fA¼r Innovationen. Das HRM eines Unternehmens muss daher zwei Grundannahmen erfA¼llen: Einerseits muss das Rekrutierungssystem die FAchigkeit besitzen hochqualifizierte ArbeitnehmerInnen fA¼r das Unternehmen zu gewinnen, andererseits muss auch die Weiterentwicklung des vorhandenen Humankapitals durch unternehmensinterne AusbildungsmApglichkeiten gewAchrleistet sein. b. Resultate: Ein GroAŸteil der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Studien zAchlt die Personalentwicklung zu den Best Practices innerhalb des Personalmanagements und vermutet einen direkten oder indirekten Zusammenhang zwischen TrainingsmaAŸnahmen und Unternehmenserfolg. Die Daten zur Erhebung der unabhAcngigen Variablen werden anhand von qualitativen Befragungen erhoben. Ausgenommen der Studien von Van den Berg et al., Fey et al., Storey sowie Klimecki et al., welche die ErfolgsbeitrAcge fachA¼bergreifender EntwicklungsmaAŸnahmen untersuchen, steht bei allen A¼brigen Arbeiten der Umfang der TrainingsmaAŸnahmen im Zentrum des Interesses. SAcmtliche der analysierten Studien beobachten wenn auch in unterschiedlichen Formen einen Zusammenhang zwischen der Personalentwicklung und dem Finanzerfolg des Unternehmens. Am deutlichsten Fallen die Resultate einer israelischen Studie von Harel und Tzafrir aus: Die Autoren untersuchen verschiedene HR-Instrumente auf ihre Erfolgsauswirkung und kApnnen nur fA¼r die Personalentwicklung signifikant positive ZusammenhAcnge feststellen. Sie betonen daher, dass die Investitionen in das Humankapital the universal managerial tool for coping with market demands and changing customer needs sind. Diese Ergebnisse kApnnen von weiteren Autoren bestActigt werden. Fey et al. sowie Van den Berg et al. spezifizieren die WeiterbildungsmaAŸnahmen und untersuchen fachA¼bergreifende TrainingsmApglichkeiten der BeschAcftigten, um die EinsatzflexibilitAct und damit die Effizienz des Unternehmens zu erhAphen. So unterscheiden Fey et al. in ihrer Untersuchung russischer Unternehmen technische (d.h. arbeitsplatzbezogene WeiterbildungsmaAŸnahmen) und nicht-technische TrainingsmaAŸnahmen (z.B. FA¼hrungskrAcftetraining). Sie kApnnen feststellen, dass besonders Letztere bei ManagerInnen den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, wAchrend dies bei den Untergebenen nicht der Fall ist. Die Autoren begrA¼nden dies durch die Tatsache, dass nicht-technische Trainings fA¼r die Arbeit von ManagerInnen eine bedeutendere Rolle spielen als fA¼r die tAcglichen AktivitActen der normalen ArbeitnehmerInnen. Einen positiven Einfluss des technischen Trainings auf den Markterfolg kApnnen die Autoren hingegen nicht nachweisen. Auch Storey A¼berprA¼ft in seiner Untersuchung einzelne AusprAcgungen des Trainingssystems (z.B. Anzahl der Weiterbildungstage fA¼r ManagerInnen, langfristige WeiterbildungsplAcne fA¼r Vorstandsmitglieder), wobei er sich auf die Analyse mittelgroAŸer Unternehmen beschrAcnkt. Er vermutet, dass durch grApAŸere Marktunsicherheiten und der hApheren Fixkosten pro Mitarbeiter/in die Trainingsangebote geringer sind und somit die ErfolgsbeitrAcge kleiner ausfallen. Auch bei mittelgroAŸen Unternehmen beobachtet Storey einen Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Unternehmenserfolg, jedoch nicht fA¼r einzelne MaAŸnahmen, sondern nur fA¼r ein BA¼ndel an Trainingspraktiken. Von besonderem Interesse ist die Studie von West et al.. In dieser Untersuchung britischer Notfallkliniken untersuchen die AutorInnen den Effekt der Fort- und Weiterbildungspraktiken auf die Genesungs- bzw. Aœberlebenswahrscheinlichkeiten von PatientInnen. Sie beobachten, dass fA¼r eine Senkung der MortalitActsrate ein maAŸgeschneidertes Trainingssystem entscheidend ist. Dieses muss auf die BedA¼rfnisse der MitarbeiterInnen ausgerichtet sein, um die WeiterbildungsmaAŸnahmen optimal auf die verschiedenen Berufsgruppen abzustimmen. Auch die deutsche Untersuchung von Klimecki et al. sowie eine indische Studie A¼ber 34 Unternehmen der Softwareindustrie identifizieren fA¼r die Personalentwicklung signifikante ErfolgsbeitrAcge. Seltsamerweise kApnnen Paul und Anantharaman in ihrer Arbeit keine positive Beziehung zwischen HR-TrainingsmaAŸnahmen und den Kompetenzen der MitarbeiterInnen feststellen. Sie fA¼hren dies in ihrer Untersuchung darauf zurA¼ck, dass die EntwicklungsmaAŸnahmen weniger auf die BedA¼rfnisse der BeschAcftigten ausgerichtet waren, sondern mehrheitlich projektorientiert gestaltet wurden. In einer jA¼ngeren Studie britischer Unternehmen kApnnen Birdi et al. ebenfalls signifikant positive ErfolgsbeitrAcge durch die Humankapitalinvestitionen feststellen. Die AutorInnen betrachten verschiedene HR-Praktiken, darunter auch die TrainingsmaAŸnahmen von 308 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes A¼ber einen Zeitraum von 22 Jahren. Ihre Resultate sind nicht nur statistisch signifikant, sondern auch von praktischer Bedeutung: Durch extensive TrainingsmaAŸnahmen konnte der Marktwert der beobachteten Unternehmen um durchschnittlich 6 Prozent erhApht werden.Guest betont eine fundamentale SchwAcche der Untersuchungen zum HRM-Performance-Link: Die Mehrzahl der verApffentlichten Studien arbeitet empiristisch ohne konsistenten theoretischen Bezugspunkt.


Title:Der HRM-Performance-Link
Author: Carina J. Bradl
Publisher:diplom.de - 2011-06-08
ISBN-13:

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